对厂商来说 所有都是渠道技术手段问题

原文刊载于搜狐健康，经中欧卫生管理与政策中心（卫生政策上海圆桌会议主办方）授权发布

我是阿斯利康的副总，负责商务招标，还有专门针对院长的客户团队，我们内部倪总管的都是高大上的，我是负责实务的，但是倪总进来的第一天从来没有要把我们传统的部门颠覆了。

我刚才听了几位的演讲，还是非常有感触，各有各的风采和特点，针对北大纵横的王总讲的，我们去年就开始跟京东和阿里健康的高层接触，能不能在网上有一些业务，有一些合作。当时阿里健康对我说，它对我的好处，一个可以缩短配送链条，第二可以提供终端数据，便于我跟踪。

第一，对我来说整个配送业务，我把我们所有的经销商业务拉出来，我50%、60%的业务已经通过国控、上药等等已经是够高的。如果再从整个链条来说，因为阿里健康说我们的商业效率低下，因为要通过七层的配送商才能到终端，但是对我这样的企业来说，我通过一层就有50、60%到终端，通过二层就有80、90%，顶多剩下10%，最终也可以到达

关于一票制还是两票制的问题，看一下商业报表，以配送制为主是7个点，美国是2、3个点，我们是浪费了，但是如果一下这7个点里的构成，财务成本占一半以上，我们一般厂商给到商业企业的应收款期是30到40天，医院给我们的180天，融资成本6%左右，半年就是3个点，所以财务成本是明显的，所以为什么我们的工业企业不能直接一票占据最后的一个，如果最终的购买商还是医院为主的话，我是做不到的。如果医保不欠款，我会考虑这一点，否则账期是很大的问题。另外不仅担心账期的问题，我还担心能不能收回的问题。比如说哈药的问题，它对哈尔滨所有的大医院打官司，如果收不到钱，我不提供药，如果是工业企业的话，我没有能力做这样的事情。包括我们在上海，直接一票制对医院，最后发现执行不下来，倒没有应收款的问题，但是医院要求24小时下订单，小批量，随时送到医院，而且不是放在医院门口，而是要放在药架上的。制药企业就是做好研发，做好推广，科学知识的传递，把最好的药送到病人的手里，我们香港的公司就是配送到病人手里，但是美国、日本都没有这个模式，这是第一。

第二，回到互联网到底对我的好处是什么，我的工业诉求是在哪里，刚才倪总讲了两点，一个是最后数据的可见度，到底药去了哪里，哪些病人隔多长时间买一次，我对他有什么样的信息传递，怎么能够找到他。第二，价格的管控问题。第三，我关心的是怎么上量的问题，我们传统的医药公司的营销都是高密度的医药代表，对医生一对一的拜访，进行信息知识的传递，通过处方的选择到达患者手里，对于一些普药，一个是自己的健康意识提高了，第二是本身产品的普及度和品牌度、忠诚度都有了一定延续，所以我们很多的普药慢慢就会从医院退出，以前可能是80%、90%医院的销量，10%的零售，以后可能就一半一半，再成熟一些的，可能20%在医院，80%完全在外面，如果是一个成熟的产品体系的时候，我在零售渠道怎么能够帮我找到准确的患者，告诉我这些群体，我对他产品怎么样的信息，怎么样帮他做慢病健康的管理，使得我不再需要高密度的医院推广的方式，而是对零售这边。刚才讲零售渠道，包括之前我也跟广药的老总聊过，他们也跟京东、阿里健康合作，我问他们除了流通成本减少了，有没有其他的，他们说其实一点都不省钱，不以量的上去作为回报的话，怎么能够让我的渠道从医院变成零售和网上药店，对于厂商来说，所有都是渠道问题，技术手段的问题，最后还是怎么找到合适的患者，并且保证我们的药能够到达患者的手里，并且以最好的疗程完成治疗的问题。谢谢。